Empresas del Siglo XXI
¿Quien se queda o se va?
Emilia Amado
Las empresas exitosas en procesos de fusiones o adquisiciones, han aprendido que es contraproducente aplicar tácticas de conquistadores al decidir quiénes deben ocupar las posiciones claves. En su lugar, desde eldue dilligence inician una evaluación discreta de los gerentes y especialistas clave.
Una vez que la transacción se cierra, la gerencia de la empresa compradora y su equipo de integración conducen una evaluación más profunda de las competencias técnicas y de liderazgo del equipo gerencial de la empresa adquirida.
Sin embargo, es muy difícil mantener la objetividad requerida y quizás por ello terminan saliendo los ejecutivos de la empresa absorbida.
Con el fin de evitar la salida de talento ejecutivo y, por ende, la pérdida del valor de la firma adquirida, las que son exitosas recurren a mecanismos de apoyo como contratar un tercero que evalúe al equipo gerencial con el fin de identificar los mejores y ubicarlos de manera óptima.
El diseño de paquetes de retención es otra herramienta que utilizan para darse tiempo y decidir quiénes son esenciales para mantener las relaciones con clientes claves y las habilidades para desarrollar productos y servicios.
Los paquetes de retención también sirven para alinear con incentivos el logro de las metas de integración de la empresa y pueden ser pagados en intervalos durante el periodo deseado de retención.
Cuando la meta es mantener el talento ejecutivo por periodos más largos, se añaden incentivos de mayor proporción, con el logro de metas a más largo plazo.
Por último, en casos en que también se requiere mantener la participación de los exdueños de la empresa comprada, los incentivos toman forma y tamaño dependiendo de las metas de desempeño logradas posterior a la transacción las cuales reflejan la brecha entre el precio al que se quería vender vs. el que se pagó.
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